Most Finance for Non-Finance programmes spend their time teaching participants how to read an Income Statement, calculate a few ratios and perhaps understand cash flow.   We deliberately chose a different path. Because in today's organisations, managers are rarely promoted because they know accounting. They are promoted because they make decisions. Those decisions eventually become the numbers reported in the financial statements. That single belief became the foundation of FMC Executive Series... Business Finance for Leaders.

Why Three Days?

Many organisations ask us why our programme runs for three full days instead of a one-day finance awareness course. The answer is simple. Because better decisions cannot be developed through lectures. They are developed through:

• discussion
• debate
• simulations
• reflection
• challenging assumptions
• analysing real situations
• making mistakes in a safe environment

That takes time. Our programme is designed as a workshop, not a classroom. Participants continuously analyse, discuss, present, defend and challenge business decisions from multiple perspectives.

(One of our past Finance for Non Finance workshops)

 

This Was Not A Finance Class

Many of our participants came from non-finance disciplines, in our recent workshop. Only two participants came from Finance. The rest represented Strategic Planning, Business Development, Corporate Services, Investment, Board Secretariat, Human Capital, Operations, Project Management, Corporate Planning and etc.

These are the people who prepare investment papers, evaluate acquisitions, support Investment committee, monitor subsidiaries, manage JV partners, prepare Board papers,review strategic initiatives, recommend million-ringgit decisions.

They don’t prepare financial statements. But they decide what eventually appears inside them.

Our Learning Philosophy

Instead of asking “What is Current Ratio?”

We ask “What decision would you make if Current Ratio falls below 1.0?”

 

Instead of asking “What is ROI?”

We ask “Would you invest RM50 million into this project?”

The discussion immediately changes. People stop memorising formulas. They start thinking…

Day One

Think Like A Business Leader

Instead of jumping into accounting, we begin with mindset. Every number has a story. Every story begins with a management decision. Participants discussed:

• Toyota Production Philosophy
• Japanese marketing approach
• Business mindset
• Corporate success stories
• Real turnaround stories
• Reading the story behind financial statements
• Income Statement
• Balance Sheet
• Cash Flow

Instead of teaching accounting, participants learned how management decisions create financial outcomes.

Day Two

Turning Numbers Into Decisions

This day was intensive. Participants analysed:

Financial Ratios. Trend Analysis. Productivity. Financial Sustainability. Value Added. Benchmarking. Corporate Performance…

Rather than asking “Is ROE 12% good?”

we asked, “Would the Board accept this performance?”

Participants challenged each other’s assumptions. This mirrors exactly what happens in boardrooms.

---

Real Corporate Stories

This is where your experience becomes valuable.

Real case studies on SME, Mid-tier, Listed companies, Government agencies, Government-linked corporations.

We Discuss…. real governance reviews, real turnaround stories, real investment committee discussions, real post-investment monitoring, real due diligence findings…

Participants particularly enjoyed hearing what actually happens inside boardrooms instead of textbooks.

Day Three

From Finance To Decision Making

The final day shifted from analysis to action. Participants evaluated: 

Cost Benefit Analysis. Investment Decisions. Strategic Options. Executive Dashboards. Decision Matrix. Integrated Simulation.

Instead of giving answers, we created scenarios. Should the organisation buy? lease? outsource? expand? borrow? invest? wait?

There wasn’t one correct answer. There were different perspectives. Exactly how business works.

Governance Beyond Investment Approval

Many organisations devote significant effort to evaluating investments. Far fewer spend equal effort discussing what happens after approval.

We discussed monitoring subsidiaries, SPVs, Joint Ventures, post investment governance, board reporting, performance monitoring, warning indicators, when management should intervene

This generated one of the most engaging discussions throughout the programme because many participants recognised these challenges in their own organisations.

Why Real Stories Matter

This programme deliberately avoided textbook examples.

Instead, participants benefited from insights gathered through FMC’s engagements involving governance reviews, Limits of Authority, investment valuation, strategic planning, due diligence, board advisory, internal control, corporate investigations, business turnaround

While every engagement remains confidential, the lessons learned are invaluable.

A Shared Journey

This engagement is particularly meaningful to FMC.

Over the years, we have had the privilege of supporting the organisation in several areas including Investment Valuation, Governance Review, Limits of Authority (LoA), Strategic Decision Support. Seeing the organisation continue its positive trajectory is encouraging.

While FMC is one of the contributor in that broader ecosystem, we are grateful for the trust placed in us and proud to have been part of that continuing journey.

Final Reflection

– Finance was never the destination.

– Better business decisions were.

– That is why we spent three days together.

– Not learning accounting.

– But learning how leaders think.

 

About the Author

Written by Mohamad Faisal Abdul Malik
The views expressed in this article are the author’s personal perspectives and do not necessarily represent the views of the organisations with which he is associated.

Mohamad Faisal C.A.(M), CIPFA, CPSA, ASEAN CPA, CFP, DPIN is the Founder and Managing Partner of FaisalMALIK & Co., a corporate advisory firm specialising in corporate governance, financial strategy, business transformation and board advisory.

A Chartered Accountant, Certified Financial Planner, qualified Business Coach and Certified Business Mentor, he completed the Business Mentoring for Mentors programme at the Entrepreneurship Development Institute of India (EDII) and Entrepreneurship in Emerging Economies by HarvardX.

His professional experience spans corporate finance, governance, strategic planning, investment evaluation, due diligence, board advisory, productivity improvement and SME development, having advised organisations ranging from SMEs and family-owned businesses to listed corporations, GLCs and public sector institutions.

He currently serves in various national professional and industry roles, including council memberships, policy and governance committees, and industry advisory appointments with several Malaysian universities, where he contributes to the advancement of governance, finance and professional development.

Every organisation has numbers.

The real challenge is understanding the story behind those numbers and translating them into better business decisions.

If your organisation is looking to strengthen its capabilities in corporate governance, board effectiveness, financial leadership, strategic planning, investment evaluation or executive development, our team would be pleased to explore how we can support your journey.

📧 admin@faisalmalikco.com / faisal@faisalmalikco.com

FaisalMALIK & Co.
Ideas That Create Action.

Saya, seperti sebahagian dari kalangan Rakyat tertunggu- tunggu dengan laporan RCI ini. Sebaik sahaja dijadikan dokumen awam, kita semua dapat akses kepada laporan tersebut. Ramai yang berbincang di media sosial dan di platform tertentu berkaitan dengan angka kerugian, pelaburan bermasalah, pembayaran hibah dan siapa yang harus dipersalahkan. Namun, daripada sudut tadbir urus, persoalan yang lebih besar ialah:

Bagaimanakah sebuah institusi yang mempunyai Lembaga, pengurusan profesional, panel pelaburan, juruaudit, penasihat Syariah, fungsi kawalan dan kementerian pengawal masih boleh sampai ke tahap ini?

Laporan RCI Tabung Haji setebal 211 halaman itu mengemukakan 25 syor penambahbaikan. Kerajaan memaklumkan bahawa kira-kira 75% daripadanya telah dilaksanakan dan siasatan penguatkuasaan akan diteruskan sekiranya terdapat pelanggaran undang-undang. Ini perkembangan yang wajar diiktiraf, tetapi baki syor serta keberkesanan pelaksanaannya tetap perlu dipantau secara terbuka.

Sepanjang penglibatan saya dalam bidang tadbir urus, disiplin profesional dan penyiasatan berkaitan amalan tadbir urus, saya berpeluang meneliti pelbagai isu melibatkan organisasi korporat, golongan profesional serta entiti berkepentingan awam. Pengalaman ini termasuk kapasiti terdahulu saya sebagai ahli Jawatankuasa Rayuan Tatatertib MIA dan peranan semasa sebagai ahli Panel Disiplin Majlis Peguam Malaysia, yang kini memasuki tahun ketujuh.

Sebahagian besar pengalaman tersebut semestinya tertakluk kepada kewajipan kerahsiaan. Oleh itu, pandangan dalam artikel ini tidak merujuk kepada fakta sulit mana-mana prosiding atau entiti, tetapi berasaskan sumber awam serta pemerhatian profesional terhadap pola kegagalan tadbir urus yang sering berulang.

Kegagalan besar jarang bermula dengan satu transaksi besar. Ia bermula apabila terlalu ramai memilih untuk tidak bertanya, tidak mencabar dan tidak merekodkan bantahan ketika pintu kepincangan baru mula terbuka.

1. Kuasa yang terlalu tertumpu

Antara isu utama yang dikenal pasti RCI ialah keluasan kuasa menteri, termasuk dalam pelantikan dan penamatan anggota Lembaga serta keputusan tertentu yang mempunyai implikasi besar terhadap institusi.

Masalahnya bukan semata-mata siapa yang menjadi menteri. Masalah sebenarnya ialah apabila terlalu banyak kuasa tertumpu pada satu jawatan tanpa mekanisme semak dan imbang yang setara.

Menteri mempunyai mandat politik dan tanggungjawab dasar, tetapi tidak semestinya memiliki kepakaran mendalam dalam pengurusan dana, pelaburan, perakaunan, risiko dan kewangan institusi. Dalam urusan hibah pula, Akta Tabung Haji 1995 memperuntukkan bahawa Lembaga menentukan keuntungan boleh agih, tetapi pengisytiharannya memerlukan kelulusan menteri. Akta Tabung Haji 1995

Apabila pihak yang mempunyai kuasa statutori bergantung kepada cadangan pengurusan, sedangkan Lembaga pula tidak cukup kompeten atau bebas untuk mencabar, kuasa sebenar secara tidak langsung boleh beralih kepada pihak yang menguasai maklumat, iaitu pengurusan.

2. Pelantikan politik tanpa ukuran kompetensi

RCI mengesyorkan ahli politik aktif tidak dilantik sebagai pengerusi atau anggota Lembaga TH dan anak syarikatnya. Isunya bukan label “ahli politik” semata-mata, tetapi asas dan tujuan pelantikan tersebut.

Persoalan yang sepatutnya ditanya ialah:

• Adakah pelantikan dibuat berdasarkan kompetensi?
• Adakah calon berpengalaman mengurus dana dan pelaburan kompleks?
• Adakah mereka memahami tanggungjawab fidusiari?
• Mampukah mereka mencabar kertas dan andaian pengurusan?
• Adakah mereka bebas daripada tekanan politik dan kepentingan jangka pendek?
• Adakah mereka mempunyai masa dan keberanian untuk berkata tidak?

MCCG menekankan pelantikan berdasarkan merit, kemahiran, pengalaman, integriti, kebebasan pertimbangan dan komitmen masa. Walaupun MCCG disasarkan terutamanya kepada syarikat tersenarai, kod tersebut sendiri menggalakkan entiti tidak tersenarai, termasuk perusahaan milik kerajaan, menerima pakainya sebagai aspirasi dan penanda aras tadbir urus. MCCG 2021

Bagi sebuah institusi yang mengurus simpanan dan amanah umat Islam, standardnya sepatutnya sekurang-kurangnya setara, malah lebih tinggi.

3. Apabila profesional disajikan terlalu banyak jawatan

RCI turut merekodkan anggota Lembaga dan pegawai kanan yang memegang banyak jawatan dalam anak syarikat TH.

Dalam kalangan anggota Lembaga, terdapat individu yang memegang tujuh, lapan atau sembilan jawatan dalam anak syarikat. Seorang CEO dilaporkan menduduki 18 lembaga, manakala CFO Kumpulan berada dalam 23 lembaga anak syarikat. Sebahagian pengarah bebas pula menduduki sebagai ahli lembaga dalam 7 anak syarikat, ini tak termasuk penglibatan mereka sebagai ALP di syarikat-syarikat lain.

Memegang 23 jawatan tidak semestinya secara automatik melanggar undang-undang. Had lima jawatan Bursa pula merujuk kepada jawatan pengarah dalam syarikat tersenarai, bukannya secara automatik semua anak syarikat tidak tersenarai.

Namun, tadbir urus tidak boleh dinilai hanya melalui persoalan, “Adakah ia melanggar undang-undang?” Ia harus ditanya secara profesional, rendah hati dan bermaruah dikalangan profesional itu sendiri…

Persoalan yang lebih penting ialah:

• Adakah seseorang mempunyai masa untuk membaca dan memahami setiap kertas?
• Berapa banyak mesyuarat yang benar-benar dihadiri?
• Mampukah beliau memahami operasi dan risiko setiap syarikat?
• Siapakah yang menyediakan, meluluskan dan kemudiannya menyemak angka yang sama?
• Bagaimanakah konflik antara kepentingan induk dengan anak syarikat diuruskan?
• Adakah jawatan tersebut membawa elaun atau manfaat lain?
• Siapakah yang menilai keberkesanan pengarah berkenaan?

Apabila CFO Kumpulan turut berada dalam begitu banyak lembaga anak syarikat, risiko self-review menjadi nyata. Individu yang terlibat menyediakan atau menyatukan maklumat kewangan mungkin turut meluluskan akaun anak syarikat dan kemudiannya melaporkan prestasi tersebut kepada Lembaga induk.

MCCG meminta Lembaga menilai sama ada seseorang pengarah terlalu terbeban atau overstretched. Maka, walaupun 23 jawatan itu tidak semestinya melanggar had khusus, ia tetap sukar dipertahankan dari sudut masa, fokus, kebebasan pertimbangan dan keberkesanan pengawasan.

4. Apabila Lembaga lemah, pengurusan menjadi terlalu dominan

Lembaga sepatutnya menentukan arah, meluluskan perkara material, mengawasi risiko dan mencabar pengurusan.

Namun, jika anggota Lembaga: tidak mempunyai kompetensi yang sepadan; terlalu banyak memegang jawatan; bergantung sepenuhnya kepada maklumat pengurusan; tidak mempunyai masa meneliti kertas; terikat dengan pihak yang melantik mereka; atau enggan merekodkan pandangan berbeza, maka semak dan imbang hanya tinggal pada carta organisasi.

Dalam bilik mesyuarat yang mempunyai pelbagai agenda, kertas yang tebal dan masa yang terhad, pihak yang menguasai maklumat lazimnya akan menguasai keputusan.

Lembaga mungkin mempunyai kuasa di atas kertas, tetapi pengurusan memiliki angka, konteks, akses kepada operasi dan keupayaan menentukan bagaimana sesuatu isu dibentangkan. Tanpa Lembaga yang kompeten, berani dan benar-benar bebas, keputusan pengurusan mudah diterima sebagai formaliti.

Inilah perbezaan antara governance in form dengan governance in substance, struktur kelihatan lengkap, tetapi fungsi mencabar, menyemak dan mempertanggungjawabkan tidak benar-benar berlaku.

5. Mengapa golongan profesional memilih untuk berdiam diri?

Ini persoalan yang kurang dibincangkan. Apabila profesional diberikan pelbagai jawatan, elaun, kedudukan atau akses kepada kuasa, adakah kebebasan profesional mereka masih terpelihara?

Profesional tidak dilantik hanya untuk mengesahkan kertas, melengkapkan kuorum atau memberi gambaran legitimasi kepada sesuatu keputusan. Mereka bertanggungjawab untuk:

• bertanya soalan yang sukar;
• menguji andaian pengurusan;
• meminta pandangan bebas;
• mengisytiharkan dan mengurus konflik kepentingan;
• menolak keputusan yang tidak wajar; dan
• memastikan pandangan berbeza serta bantahan direkodkan dalam minit.

Tidak semua keputusan yang akhirnya gagal membuktikan salah laku. Lembaga juga dibenarkan membuat pertimbangan perniagaan berdasarkan maklumat yang munasabah pada ketika itu. Namun, apabila terdapat red flags, amaran terdahulu atau percanggahan angka, pergantungan membuta tuli kepada pengurusan bukanlah suatu pembelaan yang memadai.

Berdiam diri ketika seseorang mengetahui atau sepatutnya mengetahui kewujudan tanda amaran bukanlah sikap neutral. Dalam tadbir urus, diam kadangkala menjadi sebahagian daripada kegagalan kawalan.

6. Banyak lapisan kawalan tidak menjamin kawalan yang berkesan

Kes ini bukan sekadar kegagalan seorang individu atau satu jabatan. TH mempunyai Lembaga, pengurusan profesional, panel pelaburan, juruaudit, kementerian pengawal dan pelbagai fungsi kawalan.

Namun, apabila setiap pihak menganggap pihak lain telah menjalankan tugasnya, terjadilah accountability gap: Semua mempunyai peranan, tetapi akhirnya tiada siapa benar-benar memikul tanggungjawab. Sebab itu reformasi tidak boleh berhenti pada pertukaran individu. Ia perlu menyentuh struktur dan budaya, antaranya:

• mengehadkan kuasa menteri dan memperjelas perkara yang memerlukan semakan bebas;
• menetapkan matriks kompetensi Lembaga;
• menghalang pelantikan ahli politik aktif;
• mewujudkan proses pencalonan yang telus dan bebas;
• mengehadkan jawatan silang dalam anak syarikat;
• memisahkan fungsi penyedia, pelulus dan penyemak;
• melaksanakan penilaian keberkesanan Lembaga secara bebas;
• merekodkan pandangan berbeza dan bantahan dalam minit;
• mengukuhkan perlindungan pemberi maklumat;
• memperkenalkan mekanisme clawback terhadap bonus berasaskan keuntungan yang terlebih nyata; (selari dengan saranan RCI) dan
• menerbitkan kemajuan pelaksanaan semua syor RCI secara berkala (Yang penting adalah tindakan susulan dari dapatan RCI).

Makluman bahawa 75% syor telah dilaksanakan ialah permulaan yang positif. Namun, pelaksanaan tidak sepatutnya dinilai berdasarkan jumlah syor yang ditandakan “selesai” semata-mata. Yang perlu dinilai ialah sama ada reformasi tersebut benar-benar mengubah struktur kuasa, tingkah laku Lembaga dan budaya membuat keputusan.

Akar umbinya ialah keberanian profesional

Undang-undang boleh dipinda. Struktur boleh disusun semula. Jawatankuasa baharu boleh diwujudkan.

Namun, jika budaya “jangan persoalkan pihak yang melantik kita” masih kekal, kepincangan yang sama boleh berulang dalam bentuk dan institusi yang berbeza.

Semangat MCCG, profesionalisme dan tadbir urus Islam bertemu pada prinsip yang sama:

Mereka yang diberikan amanah bukan sekadar perlu bebas daripada salah laku. Mereka mesti mempunyai kompetensi, masa, kebebasan dan keberanian untuk menghalang salah laku daripada bermula.

Perkara ini turut menjadi fokus kajian PhD saya, meneliti secara empirikal bagaimana penglibatan dan jaringan politik boleh menjejaskan tadbir urus serta kelestarian kewangan organisasi berkepentingan awam.

Reformasi sepatutnya dilakukan sebaik sahaja mandat diterima, termasuk mengehadkan pelantikan politik dalam lembaga agensi dan syarikat berkepentingan awam.

Ini bukan soal parti atau kerajaan mana. Institusi tersebut bukan milik pemerintah yang sedang berkuasa. Ia amanah dan hak rakyat.

Selagi pelantikan dibuat berdasarkan kedudukan dan kesetiaan, bukannya kompetensi, integriti dan kebebasan pertimbangan, rakyat akhirnya akan menanggung akibatnya.

Reformasi sebenar ialah keberanian mengehadkan kuasa dan kepentingan politik sendiri ketika sedang berkuasa, bukan sekadar membongkar kelemahan pemerintahan terdahulu.

Persoalan RCI ini bukan sekadar tentang apa yang telah berlaku kepada Tabung Haji. Persoalan yang lebih besar ialah: berapa banyak lagi institusi awam mempunyai struktur kuasa, budaya pelantikan dan sikap berdiam diri yang sama, tetapi pintunya masih belum terbuka kepada pengetahuan masyarakat?

“Institusi awam bukan habuan politik. Ia amanah dan milik RAKYAT”

FM, 30 July 2026